Nelle società di servizi professionali, o nelle unità aziendali che offrono servizi ad elevato contenuto professionale, le persone giocano un ruolo fondamentale. Innanzitutto, le competenze individuali sono difficili da tradurre in competenze organizzative. In altri termini, le competenze professionali più importanti rimangono al livello individuale, poiché si basano su elementi taciti e non codificabili di conoscenza. Ciò rende le singole persone essenziali rispetto allo sviluppo aziendale.

In secondo luogo, l’importanza delle competenze personali fa sì che proprio tali competenze diventino la fonte del potere organizzativo. Quindi, le competenze possedute dalle persone diventano la base per strutturare i rapporti di lavoro e il potere organizzativo all’interno di tali rapporti.

Questi due aspetti, la permanenza delle competenze al livello individuale e il ruolo che queste hanno nella produzione del potere organizzativo, hanno un impatto fondamentale sulla struttura del potere determinata dalla gerarchia organizzativa. Infatti, le persone con elevate competenze possono sostituire al potere gerarchico quello derivante dalle loro competenze, mettendo così il responsabile aziendale nelle condizioni di dover imparare a dosare comportamenti basati sulla gerarchia con quelli che si fondando sulla moral suasion, sulla vicinanza personale e sullo sviluppo della motivazione, non necessariamente di tipo economico.

In funzione dello sviluppo aziendale e del modo con cui le persone interagiscono, si possono talvolta ravvisare delle situazioni che incorporano, sia pure in nuce, tutte le caratteristiche di un potenziale conflitto organizzativo. È il caso che abbiamo affrontato in un’azienda di servizi in cui un team di lavoro che fino a quel momento era stato particolarmente efficace e performante, tanto da aver trainato lo sviluppo aziendale, manifestava i sintomi di una crisi tra il responsabile e due degli elementi di maggior spicco del team, punti importanti di riferimento per la realizzazione della strategia aziendale.

È difficile affrontare situazioni di questo tipo in modo diretto, come pure alcuni sembrano suggerire. Di mettere cioè tutti intorno ad un tavolo e di far in modo che ognuno presenti le proprie posizioni. Il rischio, in questo caso, è che nell’immediatezza della partecipazione si possano fraintendere o accentuare casi e situazioni portando così alla degenerazione della situazione. Perciò, può essere opportuno (come nel caso appena introdotto) ricorrere ad un approccio più simile a quello della negoziazione indiretta.

Gestire i conflitti ridefinendo il ruolo

Il punto di partenza, è stato di condividere con le persone interessate alcuni elementi fondamentali circa il ruolo organizzativo e l’unità organizzativa in cui lavoravano.

Innanzitutto abbiamo concordato che il ruolo organizzativo può definirsi come l'interazione dinamica tra:

• i comportamenti agiti dal soggetto
• le aspettative del soggetto su sé stesso e sui comportamenti da agire
• le aspettative degli altri hanno circa i comportamenti che il soggetto agisce o dovrebbe agire
• le competenze, tecniche, realizzative, di efficacia personale, cognitive e relazionali, di cui il soggetto si avvale nell'esercizio del ruolo.

In secondo luogo abbiamo ricostruito e ricondiviso il senso più profondo della mission dell’unità organizzativa.

Inoltre, abbiamo esplorato i rapporti tra le persone del team, e in particolare i rapporti con il responsabile del team. Questi, infatti, stava correndo il rischio di compromettere non solo l’efficacia del suo team, ma anche la sua posizione all’interno dell’azienda.

Infine abbiamo esplorato le aspettative e i comportamenti agiti dai membri del team. Aspettative e comportamenti possono essere coerenti e consonanti tra di loro, e in questo caso le relazioni organizzative sono fluide. Tra aspettative e comportamenti possono però sorgere delle dissonanze in grado di generare tensioni e conflitti organizzativi. L'analisi di consonanze e dissonanze consente di comprendere e gestire le eventuali problematiche organizzative in modo efficace.

Ci sono varie possibili soluzioni di gestire il gap di aspettative, ognuna con criticità e potenziali vantaggi.

1) Asservimento alle aspettative del soggetto 

In questo caso le aspettative (implicite e non-esplicitate) di un soggetto vengono accettate passivamente dagli altri elementi del team e dal leader del team. Si tratta di una forma di sottomissione che conduce il soggetto a riconfigurarsi come parte prevalente rispetto ai colleghi e ai superiori.

Il responsabile che accondiscenda passivamente alle richieste del collaboratore può subire la perdita di potere organizzativo e la possibilità che atteggiamenti simili a quelli del soggetto vengano replicati da altre persone dell'unità organizzativa.

Il rischio principale è la perdita di potere organizzativo e di leadership, con la possibilità che ciò possa influire sull'intera unità organizzativa e dei propri superiori.I benefici sono solo per il soggetto del quale si accettano le aspettative, che può così guadagnare in termini di potere e benessere organizzativo.

2) Controlli sulle azioni e sui comportamenti

L'indicazione dei comportamenti da tenere e di quelli da non tenere, indipendentemente dalle aspettative del soggetto rappresenta la soluzione cui alcune aziende hanno fatto ricorso in casi analoghi a quello affrontato. Tale approccio, tuttavia, può tradursi nella mancata considerazioni delle aspettative del soggetto che può perciò essere indotto a sentirsi prigioniero del rapporto di lavoro e impossibilitato a esprimersi.

L'inasprimento del rapporto che ne deriva, può condurre alla fuoriuscita del dipendente, e ciò è tanto più probabile quanto maggiori siano le alternative esterne al rapporto

Il beneficio di questa soluzione è l'aumento, probabilmente temporaneo, di controllo e l'apparente riconferma dell'autorità gerarchica del capo.

3) Negoziazione esplicita delle aspettative

La negoziazione esplicita delle reciproche aspettative sembra essere coerente con la ricerca di maggior chiarezza nel rapporto. Questa soluzione richiede la necessaria apertura delle parti, e  in caso di rapporto anche solo parzialmente deteriorato può essere controproducente.

Il rischio è infatti che una delle due parti approfitti dell'apertura dell'altra per agire in modo strategico per acquisire ulteriori benefici personali.

Si tratta di un'alternativa che richiede molto impegno e la profusione di energie personali rilevanti.

È un'alternativa praticabile se si dispone degli strumenti di base della comunicazione efficace (costruttività, capacità di ascolto, assertività) e se si è in grado di gestirli.

4) Gestione implicita delle aspettative

Questa soluzione si basa sulla ridefinizione, però non dichiarata espressamente, delle aspettative delle parti in modo da modificare i comportamenti reciproci.

Si tratta di un'alternativa che richiede un impegno notevole, specie in termini di energie personali, poiché occorre rifondare e ristrutturare non solo atteggiamenti ma anche aspettative che si sono consolidate nel corso del tempo.

È l'alternativa in grado di apportare maggior beneficio, sia nella gestione del rapporto con il soggetto, sia a livello di gestione dei rapporti dell'intera struttura organizzativa.

Il fatto poi che la negoziazione avvenga in modo implicito consente agli osservatori esterni di valutare i cambiamenti del rapporto organizzativo come evoluzioni normali.