In alcuni dei nostri interventi consulenziali ci è stato chiesto di rispondere ad alcune domande, fondamentali per l’organizzazione, quali ad esempio:

• Per quale motivo un’unità organizzativa è meno efficace di altre nel raggiungimento dei propri obiettivi?
• Come riorganizzare le attività svolte da una persona o da un’intera unità organizzativa per essere più efficaci con minor costo?
• C’è la possibilità per una persona di avere percorsi di sviluppo? E se si, in quali direzioni?
• E infine: dove intervenire per consentire ad una persona di essere più efficace nel proprio lavoro?

Si tratta di domande che, quando riferite a singole persone, erano relative a posizioni vicine al vertice aziendale e riguardavano casi per i quali si stavano valutando le potenzialità di crescita e di sviluppo di carriera in funzione dello sviluppo dell’organizzazione nel suo complesso. Per rispondere a queste domande, e altre simili, abbiamo sviluppato un percorso che si fonda sull’analisi del bilanciamento tra l’importanza e la complessità delle attività svolte e le competenze, tecniche e manageriali, possedute dalla persona o dalle persone di un’unità organizzativa.

L’analisi si basa su un percorso in sei step.

1. Analisi delle attività svolte dalla persona.

Ad ogni intervistato/a è chiesto di indicare le attività più importanti svolte. Per ognuna di queste, oltre ad una sintetica descrizione, rileviamo alcune informazioni tra cui il grado di difficoltà percepito nello svolgimento dell’attività, la frequenza con cui l’attività viene svolta, il grado di variabilità dell’attività e le motivazioni di tale variabilità. Queste informazioni sono funzionali alla determinazione del grado di complessità delle attività svolte.

2. Assegnazione del grado di importanza alle attività in funzione degli obiettivi del committente.

Una volta che le attività siano state rilevate e caratterizzate con le informazioni raccolte, viene determinato il grado di importanza delle attività in funzione degli obiettivi del committente. Alcune attività svolte infatti, potrebbero essere superflue per lo sviluppo immaginato con riferimento ad una specifica persona. Altre potrebbero essere considerate assenti e perciò da implementare.

L’assegnazione del grado di importanza alle attività è svolto congiuntamente con il committente e deriva dalle prospettive di sviluppo dell’azienda o dell’unità organizzativa in cui la persona lavora.

3. Determinazione del livello di complessità di ogni attività.

Il livello di complessità è determinato in funzione degli elementi di analisi raccolti, in particolare la frequenza di svolgimento dell’attività, il suo grado di difficoltà e il suo grado di variabilità. In tale analisi rientrano anche le interazioni con altri soggetti e le modalità di tali interazione richieste dallo svolgimento dell’attività.

4. Valutazione delle competenze tecniche e manageriali della persona.

Oltre alle competenze tecniche, vengono valutante anche le competenze realizzative, di efficacia personale, cognitive e relazionali. Il processo di valutazione delle competenze si avvale dell’aiuto di professionisti specializzati in questo tipo di analisi e viene talvolta coordinato con un’auto-valutazione richiesta alla persona o alle persone dell’unità su cui si interviene.

L’auto-valutazione ha lo scopo fondamentale di comparare la percezione della persona alla valutazione esterna e di individuare la necessità di calibrare la considerazione che una persona ha delle proprie competenze.

5. Composizione della mappa importanza, complessità e livello di competenze.

La mappa rappresenta visivamente la coerenza tra importanza e complessità delle attività, da un lato, e il livello di competenze posseduto dall’altro.

La mappa evidenzia le aree in cui le competenze sono sovra- o sotto-dimensionate rispetto all’importanza e alla complessità delle attività svolte, e ciò permette di intervenire sia rimodulando le attività che agendo sul livello di competenze per ripristinare una situazione di bilanciamento.

Le varie attività (che nella figura sono rappresentate con dei numeri all’interno di rettangoli colorati) vengono presentate in funzione della loro importanza.

Ad esempio, la figura evidenzia che un’attività con basso grado di importanza (la 8) si presenta come molto complessa e richiede competenze elevate. In fase di gestione dell’attività, ci si può chiedere se il grado attribuito sia corretto, oppure come comprimere la complessità dell’attività e di conseguenza renderne lo svolgimento possibile anche da parte di persone che hanno minori competenze.

La mappa consente anche di evidenziare situazioni in cui vi è un sovra- o un sottodimensionamento delle competenze. Ad esempio, le attività 2 e 6 sono complesse, ma vengono svolte con un livello di competenze modesto. Un’analisi più approfondita potrebbe rilevare se a fronte di tali maggior complessità non sia opportuno investire per far crescere anche il livello di competenze della persona; oppure se il grado di complessità sia indicato più elevato proprio a causa delle minor competenze possedute e impiegate dalla persona.

Per le attività 1 e 3 si presenta il caso opposto, ovvero di competenze più elevate che vengono impiegate per lo svolgimento di attività comparativamente meno complesse che potrebbero ad esempio essere affidate ad altre persone, dando la possibilità che alla persona che le svolge attualmente di impiegare le proprie competenze in altre attività di maggior importanza.

La mappa, sia per la sintesi che offre che per la sua forma grafica, è anche un potente strumento di comunicazione e condivisione che consente di comprendere immediatamente gli eventuali squilibri su cui intervenire e perciò indirizza all’azione.

6. Proposta di interventi volti a riconfigurare le attività svolte o alla crescita delle competenze possedute

La costruzione della mappa viene declinata rispetto agli obiettivi dell’intervento. In un caso, ad esempio, l’obiettivo era di riqualificare una persona che operava all’interno di una grande azienda in qualità di assistente del Division Manager. L’analisi aveva perciò l’obiettivo di valutare il potenziale di crescita di questa persona e di capire se fosse possibile affidargli attività a maggior valore aggiunto, eventualmente assegnando alcune delle attività che svolgeva ad altre persone.

In un altro caso, invece, l’analisi è stata impiegata per la realizzazione di una due diligence organizzativa nell’ambito di un processo di acquisizione aziendale. In tal caso l’obiettivo era comprendere se le persone che avevano maggior responsabilità in azienda avessero non solo un livello di competenze adeguato alle nuove richieste successive all’acquisizione, ma anche se attualmente impegnavano le loro risorse in attività con un grado di importanza modesto o elevato. I risultati dell’analisi hanno consentito al committente di riorganizzare adeguatamente la società acquisita.