Il ruolo delle persone chiave nelle PMI

C’è una caratteristica che differenzia la piccola e media impresa dalla grande: il fatto che gran parte del capitale intellettuale e di conoscenza sia di tipo individuale e non organizzativo.

Ciò significa che gran parte delle conoscenze e la memoria stessa dell’impresa siano nelle mani di alcune persone chiave che, per questo, assumono un ruolo rilevante non solo nello sviluppo dell’impresa, ma anche nella sua capacità di resistere alle condizioni avverse.

Infatti, quando c’è qualche problema importante da affrontare, sono proprio queste persone a essere interpellate; quando c’è da ottenere consigli o consulenze su specifiche situazioni, sono proprio queste le persone cui ci si rivolge.

Queste persone sono talvolta note a tutti coloro che lavorano in impresa. In altri casi, però, la centralità di queste persone è meno chiara. Ciò può derivare dal modo con cui l’azienda si è sviluppata o dal fatto che alcune scelte organizzative abbiano privilegiato la carriera di persone più visibili ma meno essenziali per lo sviluppo aziendale.

In tutti questi casi c’è un rischio: che le persone fondamentali dell’impresa possano lasciare l’organizzazione, anche perché demotivate dal mancato riconoscimento che si aspettano di ricevere. E può quindi accadere che l’organizzazione, oltre a perdere persone che facevano veramente la differenza, corra il rischio di impantanarsi e di fermarsi a causa di un trauma organizzativo che le impedisce di lavorare come prima.

Quando poi il rischio di fuoriuscita è in qualche modo evitato, il futuro dell’organizzazione potrebbe essere compromesso dalla mancata crescita di un team capace di prendere il posto della persona chiave una volta che questa andrà naturalmente in pensione. Ci è capitato spesso di sperimentare casi in cui l’azienda non aveva curato per tempo lo sviluppo di successori, né si era preoccupata di far crescere un team in grado di mantenere, coltivare e fare ulteriormente crescere le conoscenze e le competenze della persona chiave, e ciò aveva sempre avuto ripercussioni negative.

In sintesi, specie le PMI, corrono due grandi rischi. Il primo è di perdere le persone fondamentali per il funzionamento dell’organizzazione. Il secondo è quello di rimanere legate alle conoscenze e alle competenze dei singoli, senza espandere quelle conoscenze e competenze a livello organizzativo.

Se queste due situazioni sono abbastanza chiare, almeno in teoria, la domanda da porsi è come individuare nei fatti le persone chiave dell’organizzazione, senza fermarsi esclusivamente alla prima sensazione dei manager o del capo, che risente del proprio metro di giudizio o delle proprie valutazioni personali. In un’azienda, ad esempio, ci è capitato di interagire con un responsabile che essendo legato ad un suo collaboratore da rapporti di profonda amicizia, sistematicamente assegnava a questa persona una valutazione di gran lunga superiore al credito che la stessa godeva presso gli altri suoi colleghi. Si tratta di una situazione che non ci stupisce, né deve sorprendere. Quando si valutano le competenze di una persona si è spesso vittima di bias ed errori cognitivi che inducono ad esprimere pareri e giudizi non corretti. È un tema che chi svolge attività di selezione conosce bene e ha imparato a gestire. Non è detto però che persone che esprimono un giudizio su altre siano altrettanto preparate. E in questi casi può esistere una differenza sostanziale tra giudizio espresso e realtà condivisa dall’organizzazione.

La Social Network Analysis

In alcuni aziende con cui abbiamo lavorato, abbiamo impiegato la Social Network Analysis (SNA) per individuare le persone chiave dell’organizzazione. Si tratta di una metodologia di analisi che studia i gruppi sociali e le relazioni che esistono tra i componenti di questi gruppi. La SNA ha vari impieghi in molti campi. Accanto a rappresentazioni visuali particolarmente efficaci, la SNA impiega una serie di indicatori per misurare le caratteristiche e l’intensità delle relazioni.

Noi l’abbiamo usata per studiare le relazioni tra le persone che lavorano in azienda per individuare i ruoli fondamentali che questi giocano.

Quando usata nell’ambito delle organizzazioni, la SNAconsente di individuare le persone che agiscono alcuni ruoli particolarmenteinteressanti per il funzionamento e lo sviluppo dell’organizzazione. Un ruoloparticolarmente importante è quello dell’hub. Gli hub sono i centri di relazioni, coloro che hanno un numerorilevante di relazioni. Nell’analisi organizzativa, gli hub sono le personechiave, coloro cui i colleghi si rivolgono per ricevere consulenza, consigli osupporto, o che sono i decisori finali, spesso informali, all’interno di unprocesso. In tal caso, le relazioni di richiesta sono orientate verso l’hub. Nellafigura sottostante, l’hub è rappresentato dal cerchio rosso:

Un altroruolo interessante che è possibile evidenziare con questo tipo di analisi, èquello del broker (talvolta chiamato ponte di relazioni, bridge). Il broker,come dice la parola, è un intermediario. Nel caso della SNA, il broker è un intermediario tra gruppi disoggetti all’interno dei quali esistono relazioni particolarmente intense.Ad esempio, come nella figura sottostante, il broker (in verde) mette in contatto duegruppi di soggetti: i component di ogni gruppo hanno intense relazioni con unhub, ma il collegamento e la comunicazione tra i due gruppi sono assicurati dalbroker:

Potremmo dire, in modo più diretto, che l’hub rappresenta il centro di competenze per il suo gruppo, mentre il broker rappresenta il fulcro delle relazioni tra i due gruppi. In alcuni casi abbiamo osservato che sono i broker le persone capaci di diffondere conoscenze e soluzioni sviluppate in un gruppo presso altri gruppi con i quali sono in relazione.

Il caso

In questo paragrafo illustriamo un caso recente in cui abbiamo applicato la SNA presso un’impresa manifatturiera. L’azienda ha un fatturato di circa 60 milioni di Euro e impiega oltre 400 persone, la maggior parte nelle aree produttiva e logistica. Il nostro obiettivo era di supportare l’impresa nell’individuazione delle persone chiave in modo da poter gestire il rischio di fuoriuscita per poi metterle al centro di progetti di sviluppo organizzativo affinché condividessero le loro conoscenze e competenze con altri membri dell’organizzazione.

L’intervento si è sviluppato in cinque macro-fasi.

1. Predisposizione del questionario. Abbiamo innanzitutto strutturato un questionario volto a comprendere il tipo e la direzione delle relazioni che si sviluppavano tra i membri dell’organizzazione. Per quanto riguarda il tipo di relazione, ad ogni persona, abbiamo chiesto se svolgesse le sue attività in completa autonomia, oppure se si rivolgesse ad altri per: 

• chiedere consulenza per la soluzione di un problema, per validare una soluzione trovata, per ottenere o offrire informazioni su come e dove trovare dati
• svolgere l’attività insieme, quindi cooperando;
• per ottenere o offrire strumenti, informazioni e servizi per la specifica necessità (relazione di supporto strumentale). 

 Abbiamo inoltre chiesto con chi si relazionasse per ognuna delle principali attività svolte.

La progettazione del questionario di analisi è una fase particolarmente importante in questo tipo di analisi, poiché dalla sua efficacia dipende la qualità delle informazioni che si ottengono. Per saggiarne la comprensibilità e la comprensività, lo abbiamo validato con un gruppo pilota.2. Coinvolgimento delle persone. Questo tipo di analisi sono ancora più efficaci se, come abbiamo fatto in quest’occasione, la partecipazione delle persone è richiesta dai vertici aziendali che, accompagnati dal consulente, illustrano il progetto e l’obiettivo dell’analisi in modo da rendere chiaro l’importanza che l’attività che si sta svolgendo ha per l’azienda. Il coinvolgimento è un modo per testimoniare l’impegno dei vertici aziendali nel progetto e per chiedere alle persone di completare il questionario nei tempi concordati, garantendo che le risposte siano sincere ed oneste.

3. Somministrazione. Il questionario è stato somministrato alle persone dell’organizzazione tramite una piattaforma informatica. L’elevato numero dei partecipanti e la tipologia delle domande poste rende la somministrazione tramite piattaforma informatica uno strumento utile per ridurre i costi della rilevazione e per restringere i tempi che intercorrono dal momento della somministrazione sino a quello in cui si hanno a disposizione i dati per svolgere l’analisi.

4. Analisi dei dati. Una volta acquisiti i dati, abbiamo impiegato un software specifico per la SNA per visualizzare e “misurare” le principali caratteristiche delle relazioni individuate e i ruoli giocati dai vari soggetti. Siamo perciò stati in grado di evidenziare (e visualizzare in un modo facile e diretto da comprendere per chiunque all’interno dell’organizzazione) alcune situazioni particolarmente rilevanti per la gestione dell’organizzazione.

Tra queste, almeno un paio meritano di essere condivise, in quanto risultati ulteriori rispetto all’obiettivo iniziale. In uno dei reparti della produzione con maggior personale, abbiamo scoperto che il responsabile del reparto era quasi marginale rispetto al flusso delle relazioni con coloro che lavoravano in quel reparto. In genere ci si aspetta che il responsabile di un’unità organizzativa possa rappresentare uno snodo fondamentale per tutta una serie di situazioni. In quel caso, invece, il ruolo di hub era ricoperto da un altro dipendente e tale circostanza non era nota ai vertici aziendali.

L’altra situazione rilevata aveva a che fare con la modesta intensità relazionale tra due unità, una di progettazione e l’altra produttiva, per le quali il management aziendale credeva ci fosse una condizione del tutto diversa. C’era solo una persona da far da ponte (broker) tra queste unità, e l’intensità delle relazioni era alquanto modesta. Un’analisi successiva ha ricondotto proprio a questo stato alcune difficoltà che si riscontravano in produzione.

I due esempi sopra riportati evidenziano la capacità di quest’analisi di riportare in un modo più “oggettivo” e condiviso la situazione che si vive nelle imprese. L’azienda ha rivisto profondamente il ruolo della persona chiave del reparto cui abbiamo fatto riferimento, e ha lavorato intensamente per sviluppare un flusso di comunicazione più intensa tra progettazione e produzione.

5. Attuazione delle politiche di sviluppo organizzativo. Infine, coerentemente con l’obiettivo iniziale, l’azienda ha individuato le persone chiave per la sua organizzazione e con queste ha valutato percorsi di carriera, per i valorizzarne il contributo anche in modo formale, e di coaching individuale per consentire loro di trasferire e condividere le loro competenze con altri colleghi.