La sostenibilità finanziaria dovrebbe essere uno dei punti di riferimento della gestione di ogni tipologia di azienda, e specie se di dimensioni medio-piccole, a motivo della loro maggior vulnerabilità rispetto alle aziende di dimensioni più grandi.

Le imprese di medio e piccola dimensione sono prevalentemente concentrate sulla produzione di margini e prestano una scarsa attenzione all’equilibrio finanziario. Ne consegue che imprese capaci di produrre margini e utili abbondanti risentono spesso di tensioni finanziarie che, almeno in parte, si sarebbero potute evitare con una maggior consapevolezza dei risvolti finanziari delle scelte gestionali.

Le imprese possono trovare di estrema utilità il calcolo del punto di pareggio finanziario, ovvero il livello di attività aziendale (prodotti e servizi venduti) che genera entrate monetarie pari alle uscite che l'impresa deve sostenere. Il punto di pareggio finanziario non coincide quasi mai, però con il punto di pareggio reddituale. Perciò, le imprese che sono orami abituate a calcolare quest'ultimo corrono il rischio di generare livelli di ricavi che, se da un lato sono capaci di coprire tutti i costi aziendali, dall'altro non consentono di generare un volume di entrate monetarie sufficienti a coprire le uscite. Questo livello di pareggio è particolarmente utile per identificare obiettivi di sviluppo compatibili con la sostenibilità finanziaria delle iniziative aziendali, e quindi per individuare il livello di ricavi a partire dal quale si possono generare flussi di cassa netti positivi.

In tale ambito, questo articolo approfondisce la determinazione del punto di pareggio finanziario mediante lo sviluppo di un modello di simulazione. Il BEP finanziario è meno facile da calcolare rispetto al reddituale e richiede una maggior accortezza nella definizione delle variabili da considerare. Il lavoro evidenzia le principali problematiche connesse alla definizione e al calcolo del punto di pareggio finanziario ed illustra le modalità con cui esso può calcolarsi attraverso l’analisi di un caso aziendale.

Il lavoro presenta la costruzione di un modello di simulazione per un Professional Conference Organiser. Il modello consente la determinazione dei punti di pareggio reddituale e finanziario in funzione di diverse ipotesi gestionali.

Il lavoro offre vari spunti interessanti:

• Innanzitutto, esplicita l’importanza di determinare un punto di pareggio finanziario attraverso un modello di simulazione che può impiegarsi come un primo passo per un’efficace gestione finanziaria.
• In secondo luogo, offre, per il caso specifico, una modalità di rappresentare graficamente lo spazio dei punti di pareggio disponibili in funzione dell’offerta commerciale e produttiva dell’impresa. In questo modo si determina una rappresentazione dinamica del punto di pareggio, che lo trasforma in uno strumento di valido supporto alle decisioni aziendali.
• Infine il lavoro discute delle modalità con cui le relazioni tra prezzi, costi e volumi possano ricavarsi in aziende in cui la distinzione tra costi variabili e fissi non possa farsi unicamente sulla base del volume di produzione poiché dipende anche da altri fattori.

Qui sotto potete trovare il file pdf con l'articolo completo.

In questo articolo sosteniamo che le decisioni di prezzo non possono basarsi sulla sola considerazione dei costi.

Esse devono partire da un modello che considera il prezzo al centro di un triangolo i cui vertici sono rappresentati dai costi di produzione, dal valore percepito dal cliente e dall’azione dei concorrenti.

La distanza tra il valore percepito dal cliente e i costi di produzione rappresenta lo spazio di contrattazione e definisce il prezzo al di sotto del quale il venditore non ha convenienza a vendere, perché non in grado di coprire i costi di produzione e quello al di sopra del quale il cliente non ha convenienza a comprare, perché elevato rispetto al valore.

L'ampiezza dello spazio di negoziazione dipende dal grado e dalla qualità della concorrenza, e quindi dalla strategia competitiva di un'azienda e dei suoi concorrenti. Lo spazio è molto ridotto per prodotti o servizi standard offerti da un gran numero di concorrenti (in questo caso, le strategie di leadership di costo portano a fissare prezzi molto vicini al prezzo medio di mercato). Al contrario, lo spazio è più ampio per prodotti o servizi differenziati, per i quali l'azienda riesce a fissare prezzi di vendita molto vicini al valore percepito dai clienti e ottenere così margini più elevati.

La scelta di fissare i prezzi in funzione dei costi di produzione o del valore percepito dal cliente deve essere coerente con la strategia competitiva dell’impresa. Il che significa, tra l’altro, tener conto delle competenze dell’impresa e di ciò che fanno i concorrenti. Infatti, basarsi sui costi di produzione non conduce necessariamente ad un prezzo concorrenziale, se l’impresa è meno efficiente dei concorrenti. Analogamente, una strategia di prezzo basata sul valore presuppone che il valore erogato e percepito dal cliente sia effettivamente maggiore di quello generato dai concorrenti, il che chiama in causa il ruolo dei concorrenti ma anche la capacità dell’impresa di generare quel valore. Il prezzo è quindi al centro di un triangolo i cui vertici sono rappresentati dai costi, dai concorrenti e dal valore percepito dal consumatore. In letteratura si commentano generalmente tre approcci al pricing: quello basato sul costo, quello basato sui prezzi dei concorrenti e quello basato sul valore erogato al cliente.

Tuttavia, è chiaro che il ruolo dei concorrenti entra sempre in gioco sia quando l’impresa decida di basarsi sui costi per fissare il prezzo, sia quando essa si basi sul valore. In entrambi i casi, infatti le strategie dei concorrenti possono rendere eccessivamente alto o basso il prezzo fissato dall’impresa.

Un altro aspetto è ancora evidente: il prezzo è parte della strategia dell’impresa ed è frutto delle sue competenze. Costi e valore percepito sono determinati dalle competenze dell’impresa e dalla strategia dell’impresa e dei concorrenti. Infine, un'azienda opera in molti business e perciò offre prodotti e servizi diversi a segmenti di mercato differenti e attua, conseguentemente, diverse strategie competitive nei confronti dei concorrenti. Quindi, in linea di principio, è disponibile uno spazio di negoziazione per ognuno di questi business.

Una strategia di prezzo parte dall'attenta analisi di questi spazi e dei tre elementi fondamentali sopra discussi: i costi dell’azienda, il valore dei beni percepito dai clienti e il ruolo dei concorrenti. Il concetto di spazio di contrattazione è immediato nella sua comprensione, poiché è chiaro che non si ha convenenza a vendere sottocosto né ad acquistare ad un prezzo considerato elevato rispetto al valore acquisito.

Per rendere espliciti tali concetti, discutiamo nove casi a cui abbiamo lavorato che mettono in evidenza il ruolo dei concorrenti, il ruolo dei costi e il valore percepito dal cliente nella determinazione dei prezzi di vendita. Si tratta di casi che si riferiscono ad aziende manifatturiere e di servizi di diversa dimensione e che perciò dimostrano come i concetti generali discussi siano flessibili e ampiamente applicabili a settori diversi. I casi dimostrano inoltre che gli stessi concetti possano mettersi in pratica con un portafogli o di strumenti operativi da scegliere in funzione delle caratteristiche dell’impresa e dell’ambiente in cui opera.